Kompleksines problemas didelėse organizacijose spręsti padeda struktūrinis mąstymas

Rinkoje didėjant neapibrėžtumui, augant duomenų kiekiams, aštrėjant konkurenciniam spaudimui, organizacijoms tampa sudėtinga rasti reikiamus sprendimus. Vienas iš metodų, leidžiančių tiksliai identifikuoti, greitai spręsti kylančias problemas ir komunikuoti jų sprendimus – struktūrinis mąstymas.

„Efektyvus verslo klausimų sprendimas tapo esmine kompetencija, nes dabartinėje aplinkoje atsakymų reikėjo vakar. Dėl to organizacijos susiduria su dideliais iššūkiais, o darbuotojai skundžiasi nuolatiniu resursų trūkumu ir emociniu perdegimu. Tačiau, pasitelkiant struktūrinio mąstymo principus, verslo klausimus galima spręsti daug greičiau ir efektyviau“, – teigia Saulius Damulevičius, „Noewe“ grupei priklausančios valdymo konsultacijų bendrovės „Strategy Labs“ asocijuotasis partneris.

„Strategy Labs“ konsultantai sprendžia kompleksinius klausimus, susijusius su organizacijų strategijų vystymu, įmonių įsigijimais ir perleidimais, investicijų pritraukimu, pardavimų skatinimu, verslo procesų optimizavimu ir kt. Be to, įmonės klientai – organizacijos iš skirtingų veiklos sričių ir įvairių, ne tik Baltijos, šalių. O tam, kad konsultantai įsigilintų į konkretaus verslo problematiką ir atliktų pirminę diagnostiką, laikas labai ribotas – paprastai dvi trys savaitės.

„Savaime suprantama, kad per tiek laiko neįmanoma pilnai išanalizuoti visos, kartais dešimtmečius kauptos informacijos, todėl savo veikloje taikome struktūrinio mąstymo principus, pagrįstus didžiųjų pasaulio verslo strategijos konsultavimo bendrovių gerosiomis praktikomis ir mūsų pačių patirtimi. Tai – į rezultatą orientuotas praktinis požiūris, padedantis efektyviai spręsti verslo klausimus“, – aiškina ekspertas.

Struktūrinio mąstymo ir efektyvios komunikacijos pagrindus „Strategy Labs“ pristato ir mokymuose, dažniausiai skirtuose vidutinio lygio vadovų komandoms. „Kadangi patys kasdien taikome šią praktiką, galime ją perduoti kitiems. O šių įgūdžių poreikis nuolat auga, nes informacijos ir duomenų kiekis didėja, artimiausia ateitis neaiški, vyrauja tam tikra nerimo atmosfera. Niekas nebeturi laiko klausytis ilgų išvedžiojimų – reikalingos tikslios, skaičiais pagrįstos išvados“, – pabrėžia S. Damulevičius.

Principai

Struktūrinio mąstymo analizės modelis pagrįstas pagrindinėmis kritinio mąstymo koncepcijomis ir nuosekliu analitinio proceso valdymu – nuo problemos identifikavimo iki praktinio sprendimo pateikimo. Vis dėlto, net esant spaudimui kuo greičiau pradėti analizuoti situaciją, „Strategy Labs“ konsultantai rekomenduoja neskubėti ir dėmesį pirmiausia sutelkti į kliento (tiek išorinio, tiek vidinio) lūkesčių ir klausimo išgryninimą.

Pasak „Strategy Labs“ eksperto, apsibrėžta užduotis labai naudinga tolesniuose analitinio proceso etapuose. „Tam, kad galėtume nustatyti esminius poveikio kriterijus ir įvertinti siūlomų priemonių rezultatus, privalome aiškiai apsibrėžti klausimą, nustatyti išmatuojamą jo išraišką. Todėl, prieš pradedant projektą, būtina tiksliai suprasti, ko iš tiesų siekia klientas, koks formuluojamos užduoties ryšis su siekiamu rezultatu, per kiek laiko norime pasiekti tikslus, kaip matuosime projekto sėkmę ir panašiai“, – dėsto S. Damulevičius.

Kitas etapas – kompleksinio verslo klausimo išskaidymas į mažesnes sudedamąsias dalis. Tam pasitelkiami „klausimų medžiai“ ir įvairios loginės struktūros, parodančios priežastingumo ryšį tarp įvairių kriterijų ir rezultato.

„Itin svarbu, kad šiose struktūrose nebūtų dubliavimosi, taip pat, kad jos apimtų visą kriterijų aibę. Tai – vadinamasis MECE (angl. Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) principas. Jis užtikrina, kad, analizuodami atskirus struktūros elementus, prieisime prie teisingo sprendimo“, – aiškina ekspertas.

Vienas paprasčiausių loginės struktūros pavyzdžių – įmonės pelno ir nuostolio ataskaita. Jei klientas siekia padidinti pelną, sudedamosios loginės struktūros dalys yra įvairaus detalumo pajamų ir išlaidų komponentai. Nėra sudėtinga matematiškai patikrinti, ar tokioje struktūroje bus viskas įskaičiuota ir ar nėra komponentų dubliavimo. Taip pat – koks kiekvieno komponento ryšys su rezultatu.

„Taip galima nustatyti, kad, pavyzdžiui, 10 proc. padidinę mobiliosios programėlės prenumeratorių (vartotojų, įsigijusių mokamą planą) skaičių, metines pajamas padidinsime 15 proc. Be abejo, vadovui kils klausimas, kaip tai pasiekti. Ir čia pereinama į paskutinį etapą prieš pradedant rinkti ir analizuoti duomenis – hipotezių sudarymą“, – papildo „Strategy Labs“ konsultantas.

Hipotezės – tai klausimai, kuriuos siekiama patvirtinti arba paneigti tolesnėmis analizėmis. Jos kaip žemėlapis padeda nepaskęsti duomenų vandenyne, nes, prieš analizuojant informaciją, pirmiausia apsibrėžiama, kokių atsakymų bus ieškoma.

„Dažnai duomenys analizuojami tiesiog ieškant, už ko užsikabinti, kas galėtų paaiškinti situaciją. Tačiau tai nėra tikslinga, ypač kai susiduriame su sunkiai gaunamais duomenimis ar itin dideliais jų kiekiais. Toks procesas tampa neprognozuojamas ir gali nuvesti prie klaidingų išvadų. Taip švaistomi organizacijos resursai, nuolat trūksta laiko sprendimams priimti. Hipotezės įgalina atsakymus rasti daug greičiau“, – sako S. Damulevičius.

Jau minėtoje situacijoje hipotezių pavyzdžiai galėtų būti tokie: a) registruotų vartotojų skaičių padidins draugų rekomendavimo programa; b) prenumeratorių konversiją paskatins kartu su prenumerata ribotą terminą siūlomas papildytas naudų krepšelis; c) vienkartinis papildomos nuolaidos pasiūlymas prenumeratos neatnaujinusiems vartotojams padės susigrąžinti dvejojančius klientus. Tik sudarius tokių hipotezių sąrašą, galima pereiti prie analizės metodų parinkimo, duomenų surinkimo ir pačios analizės. Taigi, norint patikrinti hipotezę dėl vartotojų konversijos padidinimo, jei laikinai bus papildytas naudų krepšelis, mums gali pasitarnauti: 1) vartotojų apklausa apie naudų poreikį, siekiant įvertinti jų reikšmę priimant sprendimus dėl prenumeratos; 2) konkurentų vertės pasiūlymų palyginimas, nustatant substitutų riziką; 3) vartotojų demografinių ir elgsenos duomenų analizė, kuria identifikuosime konversijos potencialą skirtinguose segmentuose ir pan.

Pagal šių tyrimų ir analizių rezultatus nuspręsime, ar galime patvirtinti anksčiau iškeltą hipotezę. Kartu nustatysime, ar priemonė bus pakankama kliento iškeltam tikslui pasiekti. Tuomet galiausiai galėsime pristatyti rekomendacijas klientui, drauge pateikdami įgyvendinimo planą, siūlomą atsakomybių paskirstymą, preliminarų biudžetą ir kitą priemonei įgyvendinti reikalingą informaciją.

Komunikacija

Sudėtingos analizės neturės prasmės, jei siūlomi sprendimai nepasieks adresato. Paprastai įtaigus pristatymas visiems asocijuojasi su viešojo kalbėjimo įgūdžiais. Tačiau „Strategy Labs“ konsultantai aiškina, kad verslo komunikacijoje itin pravartūs ir struktūrinio mąstymo principai.

Paprastai atsakymai į verslo klausimus pateikiami ta pačia eiga, kaip ir vykdant anksčiau aptartą analitinį procesą: aptariamos prielaidos ir metodikos, įvairiais pjūviais pateikiami duomenys ir tik tuomet daromos išvados ir siūlomos rekomendacijos. Tokia struktūra yra atėjusi iš akademinės terpės, kurioje pirmiausia aprašomas mokslo darbų procesas ir tik vėliau pateikiami rezultatai.

Tačiau šiuolaikinių vadovų dėmesio laukas ypač susiaurėjęs. Jie privalo suvaldyti didžiulius informacijos srautus ir dėmesį paskirstyti skirtingoms užduotims, todėl gilintis į klausimą „nuo iki“ neturi laiko.

„Todėl praktinėse verslo situacijose privalome komunikuoti atvirkščiai nei analizuodami klausimą. Negalime pradėti nuo tyrimo prielaidų ar analizės metodologijos aptarimo. Iš karto turime pateikti išgrynintą žinutę: štai atsakymas į jums kilusį klausimą. Jei vadovas ar klientas nori žinoti, kaip buvo atlikta analizė, kuo grindžiame savo išvadas ir rekomendacijas, tik tuomet leidžiamės giliau į argumentus, analizės metodus ar prielaidas. Tai – vadinamasis piramidės principas“, – aiškina S. Damulevičius.

Kad siūlomi sprendimai būtų pateikti paveikiai, konsultantai pataria rezultatus pristatyti taip, lyg būtų pasakojama istorija, o ne sausai aptariami skaičiai. Praktika rodo, kad būtent šiuo metodu lengviausia sudominti auditoriją, išlaikyti jos dėmesį ir logiškai, įsimenamai bei įtaigiai perteikti informaciją.

„Be to, nebūtina į pristatymą sugrūsti visko. Jei kažkuri analizės dalis neprisideda prie rezultato ar pernelyg apkrauna istoriją, geriau ją atskleisti kitu formatu: po pagrindinio pristatymo, prezentacijos prieduose ir panašiai“, – pataria „Strategy Labs“ ekspertas.

Galiausiai, be pristatymo struktūros, kuri kuriama pasitelkiant jau minėtus piramidės ir istorijos kūrimo principus, labai svarbu ir tai, kaip pati informacija pateikiama pristatymo skaidrėse, ataskaitose ar kituose dokumentuose. Antraščių, grafikų, papildomo teksto, vaizdų, spalvų ir kitų elementų naudojimas priklauso nuo daugybės kriterijų, pavyzdžiui, auditorijos dydžio ir įsitraukimo į klausimą lygio, atliktos analizės turinio, pristatymo trukmės ir panašiai.

Čia taip pat galioja gerąja praktika pagrįstos taisyklės. Visų pirma, mažiau yra daugiau. Kitaip sakant, pristatymo svarbu ir neperkrauti, ir informaciją pateikti taip, kad net negirdint komentarų (pavyzdžiui, skaidres atsivertus po trijų mėnesių) būtų galima tiksliai suprasti pateiktą medžiagą. Praverčia ir keturių akių principas, kai paruoštą pristatymą peržiūri kitas komandos narys, – tuomet pasitikriname, ar jis taip pat supranta pateiktą informaciją, ar nėra kokių klaidų.

Straipsnį Verslo žinių portale galite skaityti čia.